这种增长是一种市场结构的变幸运飞艇化

类别:造纸助剂    发布时间:2019-05-02 07:25    浏览:

  “我是做油墨的,油墨就是一个配方的问题。对我来说,引进PE投资就像在油墨配方里增加一种成分一样。有用才会加进去。”6月16日,苏州科斯伍德油墨股份有限公司,科斯伍德董事长吴贤良对引进PE的说法很幽默。同时,吴贤良表示对外资PE或者本土PE并没有特别的倾向,“这两种不同的机构进入你的公司以后参与的程度和内容是不是跟期望值一样”才是最重要的,而“风险投资会不会增加企业管理的负担、时间精力的负担,能否帮助企业快速成长、成功上市”也是很重要的一个选择标准。

  “最初我们打算上创业板,因为创业板对企业要求比较低。但创业板也有一个特点就是要求高科技。大家对行业的理解层面是不一样的,比如你是做太阳能的,一听就知道是个新能源,容易被人接受。但很少有人清楚什么是胶印油墨,所以我们上创业板的障碍可能会比较大一点,同时创业板的相关政策目前尚不明确。”吴贤良这样解释选择进军中小板的原因。

  此前的2008年5月23日,科斯伍德参加了由本报与苏州市发改委、苏州市经贸委、中华创业投资协会以及中国创业资本研究中心联合举办的“21世纪成长企业投融资峰会”,并在会上做了企业推介。

  吴贤良认为,油墨业是个很有潜力的行业,很容易让企业上规模。它市场很大,市场增长也很快。

  据介绍,中国2007年的油墨总量是35万吨。而在2002年的时候,美国油墨的全年消耗量在120万吨左右,相当于中国目前的4到5倍。在人均收入很高的香港,油墨的消耗量也有25万吨。中国是多少呢?在2002年的时候,中国油墨的消耗量差不多跟香港一样。中国现在的发展速度是10%左右的GDP增长,而经济的发展必然带来物质、精神文明的发展。也就意味着配套产品必须要达到一个量。而很多终极消费品都跟油墨密切相关。虽然现在因为网络的流行,很多新闻都可以在网上看,但是有多少人会选择在网上看时尚杂志?此外,超市的传单、企业的介绍资料、学校的书本甚至食品的包装,都需要印刷。东西越多,印刷品就越多。这些都促使了中国油墨业的快速成长。

  据吴贤良介绍,油墨主要分为平版胶印油墨、凸版油墨、凹版油墨三大类,胶印油墨又分为单张纸胶印和轮转胶印两种。其中,胶印油墨消耗量占总油墨消耗量的50%到60%左右,而单张纸胶印消耗则占胶印油墨消耗量的60%。但从总的油墨市场来讲,不同类型的油墨产品之间几乎不存在竞争,因为不同类型油墨产品的应用领域不同,承印的基材也不同,“就像西瓜和桃子,虽然都是水果,但是两个完全不同的东西”。

  据悉,把产品重点放在单张纸胶印油墨的科斯伍德去年销售金额为1.3亿元。近三年的销售年增长率在60%以上。目前,科斯伍德在胶印油墨方面的产销量是江苏省第一,据吴贤良估计,“全国胶印油墨的民营企业里面,我们发展的速度是比较快的,规模是最大的,跟国营企业和外资企业比的话,我们大概处于全国第五、第六的位置。”

  当时,刚刚取得加拿大Walton大学工商管理专业硕士学位的吴贤良应召回国为自己的家族企业出谋划策。吴贤良的家族企业是做染料的,面临转型的关键期。

  “因为染料污染很大,是个夕阳行业,未来风险会比较大;所以在经过一番市场调查后选择了属于朝阳行业的胶印油墨。”

  但显然不是只有吴贤良一个人看到了油墨业的前景——2002年的中国油墨市场已是风起云涌,竞争十分激烈。

  由于印刷出版在计划经济时代受国家控制,所以当时国内老牌的油墨厂基本上都是有着几十年历史的国营企业;而由于油墨当时也属于国家控制物资,所以国家并不允许外资企业独自在中国开油墨厂,于是,最早的一批外资合资企业就产生了。如日本的东洋油墨与天津油墨厂合资成立的天津东洋油墨有限公司,在当时是国内最大的油墨企业。而与历史经验丰富的国营油墨企业和资金雄厚的外资油墨企业相比,民营油墨企业显然是竞争中最薄弱的一环。

  “譬如说这个市场今年要增长20%或者15%,那我去抢增长的这15%里面的80%,那就足够这个企业的发展速度了。我不一定要跟竞争对手通过价格恶性竞争来获得市场——市场本身就不断在增加新的份额,今年是30万吨,明年是35W吨,我35W吨里能做10%——5000吨的增长,速度就已经很快了。市场的增长速度很快给我们带来很多机会,我们不必过分担心去通过低价竞争、恶性竞争,去通过砍价方式来获得市场份额。”

  同时,产品结构调整也是吴贤良瞄准的机会所在,“我们也会抢一些竞争对手的产品,但是我感觉其实是因为对方的产品没有适合市场,导致它的产品不被接受,而不是我用一样的产品抢了它的市场。我的产品功能比它更强,客户当然选择我。所以我认为并不是我抢了它的市场——我抢的是市场的增长——增长可能是量的增长、形式的增长、产品结构的增长。这种增长是一种市场结构的变化,而我们并不是在用价格抢市场。”

  在印度,最大的油墨厂基本上占了40%左右的市场份额,在美国也是一样。但只有在中国,最大的油墨厂也只能占到10%左右的市场份额。中国现在有300家左右的油墨企业,“大家都是你做一块我做一块。”

  “国家以前的计划经济模式造成了南北方都有自己垄断的油墨企业,比如天津油墨做北方市场,上海牡丹做南方市场;导致南北方的印刷风格差异,所以现在北方的企业要进入南方很难,而南方要进入北方区域也很难。而一般大油墨厂在体系形成了之后不愿意随便改,否则会失去老客户。但新进者就不一样,市场放在这里,而我没有自己的风格,所以我可以建立不同的风格以适应不同的市场。这也是我们的优势所在。”

  “抢市场增长”并不仅仅是简单的一句话,据科斯伍德董事长助理张峰介绍,他们吴总每年都亲自带着技术服务人员,开车数万公里去全国各地拜访新老客户、洽谈业务,面对面的与印刷企业沟通,实地解决用户遇到的问题。就这样,除了西藏和海南岛,科斯伍德在全国各地都建立起了自己的客户群;在国际市场上,产品也远销40多个国家和地区。

  吴贤良对科斯伍德高成长性的总结是,什么样的阶段就应该做什么样的事情,“不能让婴儿去跑马拉松”。

  “我们的行业里面很多企业什么都做,既做凹版也做凸版,结果这块赚钱那块不赚钱。看似多元化发展减小了风险,但实际上它的要求更高,如果你没有充足的资源就去做这些事情,会把队伍拉散。等到你觉得能做下一个事情的阶段,再向那个领域发展,这样基础会比较扎实,成功机会就很高。集中了人力物力去做好单张纸胶印市场,是我们在过去快速成长中很重要的一点。”

  而吴贤良现在最关注的问题其实不是市场,而是内部人员的管理。员工的能力成长速度和企业发展速度不匹配是他目前最担心的问题。

  “员工的能力增长跟不上企业发展速度,就很有可能扯企业的后腿。所以我现在已经在有意识地控制企业发展速度,不让企业走得过分快,一方面通过招聘优秀人才来充实企业的人力资源,另一方面建立完善考核培训体系。我相信能通过这样来逐步缩小距离,为下一步发展打好基础。”